Mavi Okyanus Stratejisi Nedir

Mavi Okyanus Stratejisi W. Chan Kim ile Renee Mauborgne adlı iki profesör tarafından adı koyulan Mavi Okyanus Stratejisi, şirketleri mevcut pazardan pay almak yerine, kendileri için rekabet edilemez bir pazar boşluğu yaratmaya yöneltiyor. Yani büyüyebilmek için artık bir marka değil, bir pazar yaratmak gerekiyor. Bunun yolu da somut pazar verilerine dayalı analizlerden ve yüksek dozda yaratıcılıktan geçiyor.

2004′ün sonlarına doğru Harvard Business School yayınları arasında çıkan ve W. Chan Kim ile Renee Mauborgne adındaki iki profesör tarafından kaleme alınan Blue Ocean Strategy â How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant başlıklı kitap, pazarlamada bir çağın kapanıp yeni bir çağın açıldığını, yeni çağın da “mavi okyanus çağı” olduğunu haber veriyordu. Aslında kitabın adı bile bunun ne demek olduğunu kısaca anlatıyor: “Mavi Okyanus Stratejisi Nasıl Rekabet Edilemez Bir Pazar Yaratırsınız ve Rekabeti Anlamsızlaştırırsınız”

Kim ve Mauborgne Geçtiğimiz 25 yıllık dönemi “Kırmızı Okyanus Stratejileri” dönemi olarak nitelendiriyor. Çevremizdeki pazarı tam olarak kavramaktan ve belirlemekten uzak olduğumuz, rakiplerle göğüs göğüse mücadeleye girdiğimiz, çok küçük pazar payları için rekabet ettiğimiz, rakiplerin müşterilerini çalmak için ölesiye fiyat düşürdüğümüz, maliyetleri aşağı çekmeye çalıştığımız bir dönem olarak tarif ediyorlar “Kırmızı Okyanus” dönemini. Okyanusun “Kırmızı” olmasının nedeni ise açık; savaşta çok kan akıyor, sular kıpkırmızı kesiliyor.

Mavi okyanus stratejisi, mevcut – sıklıkla daralan – talebi bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmayı hedefliyor. Bu hedefleme ile sınırları belirlenmiş ve şirketlerin mevcut talepten pay almak için kıyasıya savaştıkları kanlı kızıl okyanustan sıyrılarak oyunun kurallarının belirlenmediği ve rekabetin olmadığı mavi okyanusların kapılarını aralıyor.

Mavi okyanus stratejisinin altı bileşeni ve azalttığı riskler;
1. Pazar sınırlarını yapılandır / düzenle – Araştırma riski
2. Sayılara değil büyük resme odaklan – Planlama riski
3. Mevcut talebin ötesine ulaş – Ölçek riski
4. Stratejik sırayı doğru belirle – İş modeli riski
5. Önemli organizasyonel engelleri aş – Organizasyonel risk
6. Uygulamayı strateji ile belirleştir – Yönetim riski

Mavi Okyanus Stratejisi çoğu şirketlerin kapana sıkışmışçasına rekabet ettikleri durumdan kurtulmanın çarelerini gözler önüne seriyor. Bu kapandan kurtulmak için izlenecek yollar.

1. Alternatif endüstrilere bak
2. Endüstri içindeki stratejik gruplara bak
3. Alıcılar zincirine bak
4. Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak
5. Müşteriler yönünden Fonksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak
6. Zamana bak

Peki “Mavi okyanus” neresi? Kim ve Mauborgne, mavi okyanusu kendi yarattığımız, başkalarının bizimle rekabet edemediği, rekabet etmeyi anlamsız hale getirdiğimiz yer olarak tanımlıyorlar. Peki bu yere nasıl gidilecek.

Kim ve Mauborgne kendi mavi okyanusunu bulan şirketlerin yaptıklarını inceleyerek bu sorunun yanıtını veriyorlar. Bunların en ünlülerinden biri Starbucks.Son zamanların en gözde kahvehane zinciri Starbucks, Nestle, Jacobs, Maxwell gibi rakiplerin pazarında onlarla kıran kırana rekabet etmek, “meydan okuyan marka” olmak yerine, kendi markasını değil, onun da önüne geçerek kendi pazarını yaratan şirketlerin başında geliyor.
 
Starbucks, “Benim kahvem daha iyidir, daha güzel kavrulmuştur” demek yerine insanları içine çeken bir atmosfer yaratıyor ve böylece başkalarının gelip kendisiyle rekabet edemeyeceği bir pazara sahip oluyor. Starbucks, Body Shop, Kanadalı Soleil Sirki, Avustralyalı Casella Şarapları gibi firmaların ne yaptıklarını inceleyen Kim ve Mauborgne bunun klasik anlamda “strateji geliştirmek” olmadığının, daha çok “Sağlam ve somut pazar verilerine, titiz ve dikkatli analizlere ve en önemlisi de çok yüksek dozda hayal gücüne dayanan bir yöntem” olduğunun altını çiziyorlar.

Mavi Okyanus Stratejisi 5 unsura dayanıyor:
1) Mevcut pazara dalmayın, kendinize rekabet edilemez bir pazar boşluğu yaratın.
2) Rekabet etmeyin rekabeti anlamsız hale getirin.
3) Mevcut talepten pay almaya çalışmayın, yeni talep yaratın ve onu yakalayın.
4) Değer/maliyet özverisi yapmak yerine değer maliyet özverisini kırın.
5) Şirketinizin işleyiş yapısını stratejik seçiminiz olan farklılaşma veya düşük maliyet, üzerine kurmak yerine tüm işleyişinizi farklılığı ve düşük maliyeti yakalamak üzerine kurun.

Başabaş Rekabet ile Mavi Okyanus Yaratma Arasındaki Farklar
Başabaş Rekabet Mavi Okyanus Yaratma
Endüstri Endüstrisindeki Rakiplere Odaklanır Alternatif endüstrilere bakar
Stratejik Grup Stratejik gruptaki rekabet pozisyonuna odaklanır Endüstrideki stratejik gruplara bakar
Alıcı Grup Alıcı gruba daha iyi hizmete odaklanır Endüstrideki alıcı grubunu yeniden tanımlar
Sunulan Ürün veya Hizmetin Kapsamı Endüstrisinin sınırları içerisindeki ürün değeri ve hizmet tekliflerini en üste çıkarmaya odaklanır Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bakar

Fonksiyonel Duygusal Konum Endüstrisinin fonksiyonel-duygusal konumunda fiyat performansını geliştirmeye odaklanır Endüstrisinin fonksiyonel duygusal konumunu yeniden düşünür

Zaman Meydana geldikçe dış trendleri benimsemeye odaklanır. Dış trendleri zamanla şekillendirmeye katılır.
Kızıl okyanusların giderek kalabalıklaştığı dünyada yüksek performansı ve karlılığı sürdürmek olanaksızdır. Bundan sonra hayatta kalmak isteyen şirketlerin en güçlü tutanağı çaresi mavi okyanuslar bulmak ve oraları korumaya çalışmaktır.
Mavi Okyanus isimli Kitaptan Alıntılar

-Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler.

-Mavi okyanuslar rekabetle ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.

-Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.

-Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir.

-Şirketler mavi okyanus stratejilerini; alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (benimsenme) sırasına göre inşa etmelilerdir.

-Mavi okyanusları üst seviyeye çıkarmak için şirketler; müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır.

-Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.
-İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur.

-Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak yeni pazar alanının yaratabilirsiniz.

-Mevcut stratejik gruplarda mavi okyanus yaratmanın anahtarı müşterilerin bir gruptan diğerine ticaretini artırma veya azaltma kararını hangi faktörlerin belirlediğini anlayarak bu dar tünel görüşünden çıkmaktır.

-Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.

-Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmette gizlidir. Çözüm yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunun kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.

-Şirketler, endüstrilerinin fonksiyonel – duygusal gelişim yönlerine meydan okumaya istekli olduklarında, genellikle yeni pazar alanı bulurlar.

-Endüstrilerin çoğu, işletmelerini zaman içinde etkileyen tüm trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nasıl yaratacağınızı gösterebilir.

-Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde, en zor mücadele, insanları stratejik değişimlerin gerekliliği konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri konusunda fikir birliğine varmaktır.

-Sizi yoldan saptırmaya çalışanlara veya düşmanlarınıza karşı galip gelmenin yolu, onların saldıracakları muhtemel açıları bilmekten ve aksi iddia edilemez gerçeklerle ve nedenlerle desteklenen karşı savlar geliştirmekten geçer.